当雷富礼(A.G. Lafley)经过近三十年努力终于攀上顶峰，接任宝洁公司CEO时，他却几乎没有时间庆祝。事实上，也几乎没有什么值得庆祝的。

　　宝洁是全球最大、最著名的消费品企业之一，其经营活动覆盖全球近80个国家，员工总数超过9.8万人。宝洁多年来一直成绩卓越，以至于上世纪90年代末陷入困境时令一些人大吃了一惊。

　　宝洁的祸根主要是公司犯了忽略核心产品的错误，如象牙香皂(Ivory soap)、帮宝适纸尿布、佳洁士牙膏和汰渍洗衣粉。有些人说，宝洁的问题是大规模企业典型的问题—如何使如此庞大的企业继续发展?1940年以来，宝洁曾一度每十年增长翻一番，而很多人也说过这样快速的增长总有一天必然会减缓。

　　不论什么原因，到2000年早期，宝洁的股价持续下挫，低利润警报不断升级，以致CEO贾格(Durk Jager)不得不辞职，而由雷富礼接任。

　　宝洁这位新任领导者的个性与传统企业救世主的强势、好战形象几乎毫无相通之处。这种个性风格更像是描述宝洁前任CEO贾格。贾格强行推动宝洁同时发布多种产品，以期找到下一个能创造几十亿美元收入的品牌。

　　雷富礼的个性与贾格截然相反，更接近于安静寡言、腼腆谦让的学者风格。他毕业于汉密尔顿学院(Hamilton College)历史专业，最初的职业规划是教授。他曾在维吉尼亚大学(University of Virginia)攻读中世纪与文艺复兴历史的博士学位，后参加美国海军服役。期间他发现自己喜欢管理杂货店。雷富礼后来说，他就此爱上了商品销售，并因此入学哈佛商学院学习企业经营管理。

　　获得MBA学位后，雷富礼30岁时被任命为宝洁最强的品牌之一Joy洗洁精的品牌经理助理。他一度曾想研究历史，后来却成了撰写商业历史的变革领袖。

　　对于雷富礼而言，成功变革的要素包括如激光般专注公司最好的品牌，例如佳洁士、帮宝适和汰渍，并通过规范化执行控制这家巨头的野心。

　　一家媒体报道，雷富礼还采取了放缓新产品开发速度、稳定企业文化、削减成本使公司重新盈利等关键措施。“他意识到当前最迫切的是使宝洁在其稳固的增长支柱上重新站稳，而不是忙着建造新的支柱。于是，他技巧地使宝洁重新专注于推动宝洁收益增长的大品牌，包括帮宝适、汰渍和佳洁士。”

　　雷富礼领导变革初始做的一个决定就是承认宝洁的规模实在过于庞大，无法突然改变。这也就意味着必须控制这家巨头企业的野心，做出艰难的抉择，重点推广一部分品牌。

　　在一次演讲中，雷富礼说：“我们接受了变革。我们没有试图抵抗变革，而选择了领导变革。我们开始选择—明确地选择宝洁要做什么，不做什么。认清现实后，我们做了一系列选择，尤其是需要改变行为才能获得更好结果的选择。”

　　雷富礼同意博西迪(Lawrence Bossidy)“转变的关键在于出色的执行”的看法。市场营销专家沃尔夫(Dale Wolf)认为，雷富礼善于有原则地选择战略重点。“这些都是困难的选择，没有人愿意为这些选择承担责任，因为这意味着要扼杀无法实现的梦想，例如关闭某条产品线、某个办事处或某个工厂。承认自己无法成功做好某件事让人感觉很失败。但是CEO必须做出这些艰难的决定，否则公司投入的资源只有石沉大海的命运。”

　　宝洁成功转变的另一个关键要素是雷富礼坚持绝不过度承诺。雷富礼只承诺可实现的、现实的目标。他煞费苦心用非常简单、近乎幼儿园水平的语言与员工沟通，清除员工思想障碍，使他们专注于重要事项，即解决问题。“他们日常事务太过繁杂，无法抽出时间停下来认真思考吸收。我希望我手下的经理们能认真自觉地思考哪种文化可以胜出、我们需要哪些能力等等。”

　　为了培养经理们独立做困难抉择的能力，雷富礼使用了一些领导技巧，例如聆听与辅导。

　　“最重要的是，我没有选择攻击策略。我保留了宝洁文化的核心，拉动大家和我往同一方向前进。我请他们一起参与变革，而不是命令他们。”

　　在辅导、拉动员工前进的同时，他努力保持最大的耐心。他的前任贾格承认自己在宝洁的改革操之过急。“我担心的是我对宝洁变革的要求超出了公司的理解、能力与承诺，因为这会带来问题。我扮演的是变革的催化剂、鼓励者和变革管理辅导者的角色。”雷富礼说。

　　然而，宝洁转变的速度还是令旁观者瞠目结舌。雷富礼仅用了两年多一点的时间就使宝洁重新专注其核心品牌，如汰渍、佳洁士、维克斯(Vicks)和帮宝适，放缓了新产品开发速度，稳定了企业文化，最重要的是，降低成本使宝洁重新回到盈利的轨道上。

　　雷富礼忙于重建宝洁的同时并没有忘记培养下一代宝洁领袖。据说他在这件事情上事必躬亲。宝洁有一套专门挑选未来CEO的体系。宝洁的人才培养体系包括了3,000多名高级管理人员的名字和详细背景资料，用于挑选合适的人选担任合适的职位。宝洁把这套领导人培养体系视为其难以复制的竞争优势之一。

　　为了表示对其成功改变宝洁的认可，CNBC/《华尔街日报》把“综合执行领袖”奖(Overall Executive Leadership)颁给了雷富礼。

　　如今，雷富礼仍然坚持“宝洁的资产就是我们的员工和品牌”。许多管理者都会说这样的话，但往往是浮语虚词。然而，从这位曾想当教授的管理者口中说出，这番话就是商业历史上的一句箴言。