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员工“培训”是一种信仰
发布时间:2008-02-03 14:59:32
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在全球知名大公司中,摩托罗拉公司甚至将培训奉为信仰,为之孜孜以求。

  为提高在竞争中的胜算,培训员工的应变、适应和创新能力,而开展一项雇员“终身学习”运动,目的是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍,不仅使他们成为运转良好的机器,而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富,惟有如此,才能在瞬息万变的市场上稳操胜券。

  对雇员的培训需要投入大量人力、物力、财力。摩托罗拉公司向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间,并且逐年增加。他们甚至在公立学校推广公司的培训方法,为公司准备和培养下一代雇员。

  摩托罗拉热衷于培训,源自历届高层的重视,他们认为,“如果知识更新和淘汰的周期越来越短,我们就别无选择,只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢?”和麦当劳大学一样,摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视,学校课程由“辅导工程师”制订,内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。学校还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化,课堂教学仅是培训的一部分,更重要的是“现场操作”或实习。

  许多公司也做了不少培训工作,但没有像摩托罗拉一样取得显著的效果,因为他们出色地将教育与公司的精力目标结合起来。例如,公司要确定一个缩短产品开发周期的目标,那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育,更注重解决实际问题,强调培训的针对性。

  摩托罗拉公司的培训并不局限于自身,他们早就知道有些外部供应的零部件质量很差,但某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法,承诺他们根本无法达到的特殊要求。对此,该公司“通常的做法是中止相互怨恨”,采用补救办法,为供应商组织一个班,培训有关统计工艺流程控制的知识,以德报怨,可谓用心良苦。

  因为尚无可靠标准来衡量培训的效益,摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和投入培训是冒了很大风险的。摩托罗拉奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里?兰吉利的评价较为中肯,他说:“我们把培训当作信仰,并且深信,培训正在改善我们的最终财务成果。”

  百年大计,培训为本,摩托罗拉的做法,是真正的深谋远虑,对于那些将“树立百年品牌”的企业来说,不仅有借鉴意义,更应起到警示的作用。

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