在全球知名大公司中，摩托罗拉公司甚至将培训奉为信仰，为之孜孜以求。

　　为提高在竞争中的胜算，培训员工的应变、适应和创新能力，而开展一项雇员“终身学习”运动，目的是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富，惟有如此，才能在瞬息万变的市场上稳操胜券。

　　对雇员的培训需要投入大量人力、物力、财力。摩托罗拉公司向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，并且逐年增加。他们甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。

　　摩托罗拉热衷于培训，源自历届高层的重视，他们认为，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。学校还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化，课堂教学仅是培训的一部分，更重要的是“现场操作”或实习。

　　许多公司也做了不少培训工作，但没有像摩托罗拉一样取得显著的效果，因为他们出色地将教育与公司的精力目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，更注重解决实际问题，强调培训的针对性。

　　摩托罗拉公司的培训并不局限于自身，他们早就知道有些外部供应的零部件质量很差，但某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。对此，该公司“通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法，为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识，以德报怨，可谓用心良苦。

　　因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和投入培训是冒了很大风险的。摩托罗拉奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯，他说：“我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。”

　　百年大计，培训为本，摩托罗拉的做法，是真正的深谋远虑，对于那些将“树立百年品牌”的企业来说，不仅有借鉴意义，更应起到警示的作用。